一、怎樣通過股改激勵普通員工的士氣？

股權(quán)激勵的案例，或者看一些上市公司對于高管的股權(quán)激勵方案，個人認(rèn)為好的激勵制度比好的激勵語言更持久

二、怎么對員工進(jìn)行股權(quán)激勵？有沒有什么具體的方案？

股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。國內(nèi)A股市場的上市公司股權(quán)激勵方式比較單一，目前僅有股票期權(quán)、限制性股票和股票增值權(quán)三種方式，其中超過半數(shù)的上市公司股權(quán)激勵方案選擇了股票期權(quán)的方式，選擇股票增值權(quán)方式的激勵方案不足10%

三、如何通過股權(quán)激勵的方式把員工變成合伙人

四、如何利用股權(quán)設(shè)計激勵團(tuán)隊？

剛好看到你這個問題，就我昨天在睿融的G·SSC參加的股權(quán)設(shè)計培訓(xùn)，我大至的跟你講解一下吧，他們說得還不錯。（一）系統(tǒng)原則： 股權(quán)激勵和公司的整體戰(zhàn)略和目前的激勵體制相配合的，共同組成一個企業(yè)管理的完整系統(tǒng)，激勵體制是包括了固定工資、短期激勵（獎金）、長期激勵、福利養(yǎng)老、晉升系統(tǒng)、榮譽(yù)等各個方面。但股權(quán)激勵本身又不僅是激勵體制的一個子系統(tǒng)，而且也和公司的治理結(jié)構(gòu)和資本運(yùn)作這個系統(tǒng)相互交差，如果單從全面薪酬包的角度來設(shè)計股權(quán)激勵方案將未免會比較偏頗！所以要綜合考慮股權(quán)激勵和企業(yè)管理的內(nèi)部各個模塊的系統(tǒng)關(guān)系，考慮股權(quán)激勵與薪酬、公司治理、戰(zhàn)略等的銜接。同時，股權(quán)激勵機(jī)制本身也是一個獨特的小系統(tǒng)，其本身的運(yùn)作理念和機(jī)制也非常成熟完善，在設(shè)計股權(quán)激勵方案的時候，其內(nèi)部各種構(gòu)成因素之間也是互相聯(lián)系，互為因果，牽一發(fā)而動全身，構(gòu)成一個完整的系統(tǒng)！（二）平衡原則：股權(quán)激勵本身平衡之道在激勵領(lǐng)域的應(yīng)用，激勵與負(fù)激勵永遠(yuǎn)是一對矛盾。所以股權(quán)作為激勵的核心手段，在其運(yùn)作上一定要充分把握，平衡好長期和短期，競爭同盟與公司員工、戰(zhàn)略投資者，前臺部門和支持部門，老員工和新員工等各個平衡點，才能最終制定出符合企業(yè)實際的股權(quán)激勵方案。（三）組合原則：“單一股權(quán)激勵工具很難有效”！股權(quán)激勵是一個統(tǒng)稱，具體還包括業(yè)績股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票、延期支付計劃等多種激勵工具。這些激勵工具的目的、激勵作用和風(fēng)險程度都有所差異的。在許多優(yōu)秀的國內(nèi)外案例中，激勵方案往往采用了兩種或兩種以上的激勵工具的組合。這種做法的優(yōu)點在于它集合了多種工具的特點，同時把股價的長期表現(xiàn)和不同財務(wù)業(yè)績指標(biāo)的中期表現(xiàn)與激勵對象的個人收益相互銜接在一起，并可在一定程度上有效地調(diào)整獲取報酬的風(fēng)險。

五、怎樣實行股權(quán)激勵，讓員工變得心甘情愿

怎樣正確使用股權(quán)激勵：1.理解股權(quán)激勵的四種基本作用：激勵、約束、改善員工福利、穩(wěn)定員工。2.2.針對不同激勵對象的股權(quán)激勵方法選擇。3.3.實施股權(quán)激勵需要注意的幾個問題：第一個問題是使用股權(quán)激勵一定要注意對象與環(huán)境；第二個問題是股權(quán)激勵一定要與其它激勵手段合理配合使用；第三個問題是股權(quán)激勵一定要與目標(biāo)管理和績效考核緊密結(jié)合；第四個問題是實施股權(quán)激勵要注意穩(wěn)定性與靈活性有機(jī)結(jié)合；第五個問題是要注意在激勵方式和方法上創(chuàng)新；最后一個問題是在激勵工具組合的設(shè)計上要有系統(tǒng)性和層次性。

六、如何通過股權(quán)激勵的方式把員工變成合伙人

股權(quán)激勵是通過一定規(guī)則的設(shè)計，讓老板和管理團(tuán)隊一起創(chuàng)造增量，分享預(yù)期貢獻(xiàn)，而不是分存量、分老板的股份，本質(zhì)還是對員工的激勵，通過這種方式讓員工變成合伙人身份是需要一個過程的。在步步為贏看來，股權(quán)激勵的對象是員工，即使獲授股權(quán)激勵，也還是員工身份，需要經(jīng)過一定的時間，完成一定的績效，達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，才可以由員工的身份轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|的身份，這是一個逐步實現(xiàn)的過程，歷時比較長，過程稍微慢一些。股權(quán)激勵以后，員工還是員工，和老板還是一種利益的博弈關(guān)系，比如：老板總想給低工資、拿高利潤，員工總想拿高工資，利潤高低與他無關(guān)，他們是矛盾的統(tǒng)一體。直到員工用績效換來股份，身份轉(zhuǎn)變了，他才有可能和老板真正成為利益共同體，開始真正共同關(guān)注企業(yè)的利潤高低和未來發(fā)展。而其中股權(quán)激勵是一個比較龐大的系統(tǒng)項目，需要有復(fù)雜的方案支撐，操作過程中還要面臨等待期、行權(quán)期、禁售期、約束期、解鎖期、授予條件、行權(quán)條件、績效考核等制約，對企業(yè)的規(guī)范化要求比較高，操作起來比較復(fù)雜。